Gestão e liderança para uma nova realidade

“Tudo se resume ao gestor – do chão de fábrica a presidência. Eles precisam ter habilidades interpessoais, sociais e empatia. Mas hoje nós os promovemos com base no conhecimento técnico”.

Cary Cooper, professor da Universidade de Manchester, UK

Por Prof. Ms. Wanderley Freitas

As rápidas e profundas transformações que estão e que irão ocorrer no cenário empresarial, tem evidenciado a necessidade das organizações aprenderem e, simultaneamente, gerirem o seu capital intelectual. O atual cenário dos negócios exige das empresas maior velocidade, flexibilidade e consistência na implantação de suas estratégias e, para isso acontecer o envolvimento e comprometimento de todos na empresa são essenciais, pois esses fatores são cruciais para a sobrevivência e sucesso das mesmas. Tudo isso impacta fortemente no perfil de gestores esperado pelas empresas.

Para desenvolver este novo perfil nos profissionais é preciso que as empresas implantem sistemas de gestão/ liderança que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental; que privilegie o aprendizado organizacional, e não apenas no aprendizado individual; e que dê atenção para a saúde organizacional, e não apenas para a inteligência da empresa – resultados que só a educação formal não conseguem atingir. Os retornos são grandes, tais como: maior satisfação e motivação para trabalhar gerando engajamento e colaboração entre as pessoas, e ambiente de trabalho mais criativo e gerador de competências e inovação.

Tanto a gestão quanto a liderança desempenham papéis cruciais para o alcance dos resultados desejados. Isso porque, enquanto a gestão desempenha um papel fundamental no gerenciamento de processos e recursos, o líder é o principal responsável por inspirar, motivar e direcionar as equipes a vencerem os desafios e conquistarem grandes resultados.

Gerenciar processos e recursos tem o seu valor, é claro. Mas não se pode parar por aí. Afinal, diante do cenário de rápidas e constantes mudanças em que vivemos, é a liderança que impulsiona a adaptação, a criatividade e a busca por soluções inovadoras, elementos essenciais para o sucesso competitivo das organizações no mundo atual. Portanto, necessitamos da integração entre gestão e liderança, ou seja, necessitamos de gestores-líderes.

Hoje a verdadeira vantagem competitiva entre as empresas passou a ser seu conhecimento, especialização, experiência, know-how, ou seja, o seu capital intelectual.  Esse capital intangível está disperso na cabeça das pessoas que integram uma organização. Dispor de know-how para gerir correta e adequadamente os colaboradores, as relações entre eles e os conhecimentos que eles levam em suas mentes, é ter uma vantagem competitiva sustentável.

Uma recente pesquisa da consultoria McKinsey mostrou que os relacionamentos com a gerência, em particular, representam 86% da satisfação dos funcionários com suas relações interpessoais no trabalho. No entanto, apesar da importância das relações entre gerentes e funcionários, os gerentes entrevistados relatam que dedicam quase três quartos de seu tempo a tarefas sem vínculo direto com a gestão de talentos. Esse e outros dados revelados no estudo demonstram a necessidade urgente das organizações adotarem um modelo de gestão voltado para a valoração das pessoas.

Na era industrial, especialmente entre os anos 1950 e 1990, as empresas e seus modelos de gestão acreditaram que ser workaholic era uma qualidade desejável para gerar resultados. A cultura corporativa valorizava longas jornadas de trabalho, dedicação extrema e sacrifício pessoal em prol da produtividade e do sucesso empresarial.

Os modelos de gestão da era industrial eram baseados no controle e comando, enfatizavam eficiência, padronização e disciplina e, garantiram que as empresas prosperassem. Porém, em um mundo globalizado, competitivo, volátil e incerto está demonstrado que esses modelos não atendem mais as necessidades desta nova realidade, na qual as economias dos serviços e do conhecimento crescem cada vez mais.

Conforme demonstrado pela neurociência, os ambientes de workaholism têm efeitos negativos no cérebro, prejudicando cognição, foco e bem-estar. Apesar de nosso cérebro ser adaptável, ele não é capaz de manter um estado de hiperprodutividade e hiperfoco por muito tempo. O resultado disso é uma exaustão do córtex pré-frontal, que nos leva a erros, aumento do cortisol e do estresse crônico, o que implica a redução da produtividade e da criatividade e a diminuição da plasticidade neural, que reduz nossa capacidade analítica e estratégica.

Para prosperarem as empresas dependem da agilidade, inovação permanente, vantagens únicas e exclusivas, encontradas somente nas pessoas. São demandas constantes e dinâmicas, que se alteram rapidamente e, portanto, necessitam de pessoas comprometidas com o seu sucesso e o da organização. E tudo isso pode ser alcançado com uma gestão e liderança mais adequadas às necessidades humanas, isto é: as pessoas devem estar no centro da estratégia.

É evidente que comportamentos autoritários e agressivos por parte das lideranças não são mais aceitos, porque levam à perda de talentos, baixa performance, queda do engajamento e ambiente de trabalho que compromete a saúde mental. No entanto, isso não pode ser confundido com a ausência de divergência de ideias e de conflitos construtivos que são parte essencial do funcionamento de um time de alto desempenho – sem eles, pode-se criar uma harmonia artificial, na qual as pessoas não se posicionam e não aderem às decisões. A falta de discussão e posicionamento leva à procrastinação da resolução de problemas, impacta também a criatividade e a inovação.

Segundo estudo brasileiro, publicado na Harvard Business Review, boa parte das empresas brasileiras vive hoje uma crise causada pela ausência de gestores-líderes para seus inúmeros projetos de crescimento e, pela carência de sucessores talentosos. Seus gestores não se mostram realmente capazes de enfrentar a atual complexidade, ou seja, não se formou uma estrutura de gestão e liderança forte e robusta, isso acontece porque o gerenciar e o liderar são colocados em diferentes pessoas. Ainda de acordo com o estudo, nas empresas brasileiras, apenas 8% dos executivos conseguem integrar os papéis de gestor e de líder em seus perfis profissionais.

Portanto, na era do conhecimento e do avanço tecnológico acelerado os ambientes de comando, controle, microgerenciamento, medo e workaholism não são bons para os negócios, não geram resultados a longo prazo, reduzem a produtividade, o engajamento e a inovação. Necessitamos de executivos que atuem combinando os dois papéis (de gestor e de líder), isto é: atuando como gestor-líder; não operando apenas na manutenção e na melhoria contínua, ou tampouco se restringe à mudança radical. Seu foco não é só estratégia, processos e estrutura, ou pessoas, liderança e cultura. Ele junta tudo isso com uma visão de futuro (capacidade de compartilhar sonhos e causas criando significado para as pessoas) que ilumina suas decisões e ações para influenciar e mobilizar as pessoas.

Vivemos em uma era na qual o bem-estar mental no ambiente de trabalho tornou-se não apenas uma prioridade, mas uma necessidade imperativa para o sucesso e sustentabilidade das organizações. Além disso, esses ambientes tóxicos são péssimos para a nossa sociedade, que hoje vive uma crise de saúde mental.